Das 8-Stufen-Modell von Veränderungsprozessen

Auf der ersten Stufe eines Veränderungsprozesses geht es darum, die Notwendigkeit des Wandels in der Organisation, also durch die Mitarbeitenden und insbesondere durch die Führungskräfte festzustellen.

Nur, wenn die Menschen innerhalb der Organisation die Notwendigkeit sowie die Dringlichkeit der Veränderung nachvollziehen können, werden sie den Wandel kooperativ unterstützen.

In dieser Phase ist eine klare Kommunikation entscheidend, um bei allen Mitarbeitenden eine emotionale Akzeptanz zu erzielen. Damit verbunden ist auch die Kommunikation möglichen Folgen des Veränderungsprozesses wie eine neue Ausrichtung, Änderung der Aufgabenfelder oder eine Umstrukturierung.

Dieser Phase kann auch die gemeinsame oder durch ein Gutachten attestierte Ermittlung der Notwendigkeit vorangehen. Diese ist auch durch interne Befragungen, Stärken-Schwäche-Analysen oder Konkurrenzanalysen möglich. Unabhängig vom Szenario ist es wichtig, Veränderungen als Lösung für ein Problem darzustellen.

Damit die Mitarbeitenden einer Organisation möglichst geschlossen hinter dem nötigen Veränderungsprozess und den entsprechenden Maßnahmen stehen, ist es wichtig, ein Führungsteam aufzubauen bzw. das vorhandene Führungsteam als „Promotoren des Wandels“ zu gewinnen. Mehr dazu können Sie auch in dem Artikel zur Stakeholderanalyse lesen (link).

Diese Führungskoalition muss nicht aus dem durch die „Aufbauorganisation“ definierten Führungsteam bestehen. Ideal ist es sogar, wenn die Führungskoalition aus Mitgliedern verschiedener Teams zusammengesetzt wird, um eine breite Akzeptanz zu erzielen.

Handelt es sich bei Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Organisation um eine kleine Einheit, ist dieser Prozess eher überschaubar. Bei größeren Einheiten sind hier verschiedene Ebenen und verschiedene „Energieträger“ (Promotoren, Skeptiker etc.) zu definieren und zu beteiligen. Insbesondere ist zu fragen, wer die Personen sind, die einen Prozess befördern und behindern können?

Jeder Veränderungsprozess sollte eine Vision und eine Strategie, also den Weg mit dem man die Vision erreichen möchte, beinhalten. Je stärker die Vision des angestrebten Wandels ist, desto besser können Mitarbeitende sie nachvollziehen und unterstützen. Mehr dazu erfahren Sie im Artikel „Veränderungsbotschaft“ (link).

Diese Phase ist dazu da, die Vision hinter dem Veränderungsprozess, die in der Veränderungsbotschaft aufgearbeitet ist, offen und regelmäßig gegenüber den Mitarbeitenden der Organisation zu kommunizieren. Die Mitglieder der Führungskoalition haben an dieser Stelle sicherzustellen, dass auch wirklich alle Mitarbeitenden mit der Vision und den einzelnen Maßnahmen des Veränderungsprozesses in Berührung kommen.

Damit der Veränderungsprozess in Gang kommt und die Mitarbeitenden die Vision der Veränderung bzw. ihre strategischen Einzelschritte umsetzen können, müssen nun auch die Strukturen innerhalb der Organisation angepasst werden.

Die Strukturen, die in dieser Phase am dringendsten angepasst werden sollten, sind die Teams (Aufbau- und Ablaufstrukturen, Teamentwicklung, Fähigkeiten etc.) und die Informationssysteme. Ein teamübergreifender Informationsaustausch ist die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeitenden ihre neuen Aufgaben und ggf. neue Zusammenarbeitsstrukturen mit entwickeln und akzeptieren oder bestenfalls aktiv leben. Im Sinne einer lernenden Organisation ist es zudem wichtig, dass Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden können. Nichts wirkt sich so bremsend auf einen Veränderungsprozess aus wie „Informationssilos“ und Entscheidungen, die über den „Flurfunk“ verbreitet werden.

Einzelne Personen sind oft die größten Hindernisse in Veränderungsprozessen. Identifizieren Sie diejenigen, die am stärksten gegen Veränderungen votieren, und arbeiten Sie gemeinsam daran, alle Bedenken auszuräumen. Belohnen oder erkennen Sie zudem die Mitarbeitenden an, die von Anfang an offen für Veränderungen waren und den Prozess unterstützen.

Damit Veränderungsprozesse auf ihrem Weg „Nahrung erhalten“, ist es wichtig, sich kurzfristige Ziele zu stecken und deren Erreichung zu würdigen. Gerne spricht man hier auch von „quick wins“ oder „low hanging fruits“. Denn anstatt ausschließlich auf die große Vision zu fokussieren, behalten Mitarbeitende beim Erzielen kurzfristiger Erfolge den Sinn und die Dringlichkeit im Bewusstsein. Zudem ist es auch wichtig, immer wieder die Veränderungsbotschaft zu kommunizieren. Dauert der Prozess bereits an, kann diese auch durch eine Changestory flankiert werden, also eine Story des bereits „Geschafften“. Kurzfristige Erfolge haben zudem den Vorteil, dass Kritiker des Wandels im Prozess umgestimmt und motiviert werden können.

Damit die Vision und der gesamte Prozess nicht aus dem Fokus geraten, kommt es in dieser Phase darauf an, die Dringlichkeit der Vision noch einmal in Erinnerung zu rufen. Dank der vielen kleineren Erfolge kann die Führungskoalition nun weitere Personen in den Prozess der Veränderung einbinden, um auch größere Teilprojekte in Angriff zu nehmen.

Damit sich die im Veränderungsprozess erreichten Ziele nachhaltig etablieren, geht es in dieser Phase darum, sie wirklich in der Organisations- oder Unternehmenskultur zu verankern. Denn wie so oft, wenn wir uns neue Gewohnheiten aneignen wollen, gibt es die Dynamik in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Um die nachhaltige Veränderung aufrecht zu erhalten, empfiehlt John P. Kotter, regelmäßig darüber zu kommunizieren, inwiefern die Neuerungen den Erfolg der Organisation positiv beeinflusst haben (Fortschreibung der Changestory). Neue Mitarbeitende sollten im Rahmen des „onboarding“ mit der veränderten Ausrichtung vertraut gemacht werden.