Veränderungsprozess kommunizieren
Veränderung macht den meisten Menschen Angst oder löst zumindest Skepsis aus. Die Veränderungsbotschaft ist eine große Hilfe einen Veränderungsprozess erfolgreich durchzuführen. Sie muss es schaffen, den Stolz auf das Geleistete und die Notwendigkeit hieran anzuknüpfen zum Ausdruck zu bringen. Außerdem sollte sie den Mut und die Zuversicht nähren, dass die Veränderung die Zukunft verbessert.
Am Anfang eines jeden Veränderungsprozesses steht – zumindest nach dem Lehrbuch – die Feststellung der Dringlichkeit. Nur wenn diese hoch ist, entsteht die Chance eine ausreichende „Veränderungsenergie“ zu erzeugen. Natürlich kann man Veränderungen auch von oben nach unten „durchdrücken“. Alle Erfahrungen zeigen aber, dass Veränderungen nachhaltiger und somit erfolgreicher eingeführt werden können, wenn die Mitarbeitenden von den Veränderungen mindestens überzeugt sind oder besser noch, an ihnen mitarbeiten können.
Die Dringlichkeit bzw. das „Veränderungsprogramm“ wird grundsätzlich „griffiger“, wenn es in eine Veränderungsbotschaft „gegossen“ wird, die jederzeit den Sinn und das Ziel eines Veränderungsprozesses sichtbar macht. Dies ist umso wichtiger, weil sich Mitarbeitende meist die Fragen stellen: „Was soll das Ganze?“ und „Was heißt das für mich /uns?“
Wichtig dabei ist, dass sich die Veränderungsbotschaft auch an den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeitenden orientieren. Diese stehen nämlich, wie die beiden Fragen zeigen, erst einmal im Mittelpunkt ihres Interesses. Die Obliegenheiten der Organisation sind hier in einem guten Verhältnis einzuflechten aber nicht alleinig in den Vordergrund zu stellen (z.B. „Wir müssen mehr Kunden generieren!“, „Wir müssen mehr Umsatz erzielen!“).
Berücksichtigt man das Informationsbedürfnis der Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen, dann sollte eine Veränderungsbotschaft folgende Fragen beantworten (vgl. Antoinette Beckert Coaching & Consulting, 2018)
- Gründe für die Veränderung: Warum überhaupt? Warum jetzt? Warum wir?
- Gefahr / Kosten einer Nichtveränderung: Was passiert, wenn nichts passiert?
- Ziel(e) des Veränderungsvorhabens: Was soll erreicht werden? Wie sieht der erwünschte Zustand aus?
- Einbindung in die Gesamtstrategie des Unternehmens bzw. der Organisation: Wie passt das zur Strategie des Unternehmens bzw. der Organisation?
- (Mögliche) Konsequenzen / Chancen für Betroffene: Was bedeutet das für uns? Was wird sich ändern?
Eine Veränderungsbotschaft muss verständlich sein
Da die Veränderungsbotschaft ein Instrument für die interne Kommunikation von Veränderungsprozessen darstellt, ist es entscheidend, dass sie an ihren Empfängern orientiert ist. Dabei müssen die oben angeführten Punkte Folgendes umfassen:
Gründe für die Veränderung
Dies ist ein zentraler Punkt. Im vorne genannten Sinne reicht es nicht aus zu schreiben, dass der Prozess notwendig ist, um bspw. mehr Kunden zu generieren. Werden die Interessen der Mitarbeitenden nicht „mitgedacht“, wird die Botschaft maximal den Verstand, nicht aber das Herz erreichen. Untertöne oder unterschwellige Botschaften sollten strikt vermieden werden. Dies ist besonders dann der Fall, wenn das Gefühl vermittelt wird, das bisher „alles schlecht“ war. Entsteht das Gefühl, dass eine Veränderung notwendig wird, weil es bisher schlecht lief, sind Widerstände an der Tagesordnung. Da dieser Punkt mit der „Dringlichkeit“ in Verbindung steht, ist die Fragen nach dem „warum jetzt“ zu beantworten. Insbesondere wenn Veränderungsprozesse nicht in gleicher Form alle Mitarbeitenden berühren, ist die Frage nach dem „warum wir?“ angemessen zu berücksichtigen.
Gefahr / Kosten einer Nichtveränderung
In die „Gründe für die Veränderung“ lassen sich auch die Antworten auf die Frage einflechten, was denn eigentlich passiert, wenn man die Veränderung jetzt nicht anstößt. Auch hier gilt es nicht (alleine) mit harte Fakten zu kommen. Grundsätzlich reagieren Mitarbeitende eher zurückhaltend, wenn Veränderungen avisiert werden. Dies zeigt sich auch in der zweiten zentralen Frage „Was heißt das für mich /uns?“. Sind die individuellen „Kosten“ für eine Veränderungen höher als die Veränderungsbereitschaft, sind die Prozesse meist zum Scheitern verurteilt (s. auch Artikel Veränderungsformel).
Ziel(e) des Veränderungsvorhabens
„Ok, da liegt ganz schon was im Argen. Wenn wir da nicht rangehen, passiert xy.“ Wenn in den Köpfen der Beteiligten dieser Gedanke aufkommt, ist die Veränderungsbotschaft angekommen. Damit aber die Botschaft „stark“ wird, darf sie nicht „von etwas weg“ sondern muss „zu etwas hin“ formuliert sein. Wie verbindet sich also der Prozess mit den Zielen der Organisation oder noch stärker, wie sieht der Zustand nach dem Veränderungsprozess aus? Was haben alle Betroffenen davon? Somit wird auch in diesem Schritt die Frage „Was heißt das für mich /uns?“ mit beantwortet.
Einbindung in die Gesamtstrategie des Unternehmens
Dieser Aspekt steht im Zusammenhang mit den Zielen. Die Bereitschaft eine Veränderung zu unterstützen steigt, wenn die Ziele klar und nach vorne gerichtet sind und wenn diese die vorhandene oder sich ändernde Strategie unterstützen.
(Mögliche) Konsequenzen / Chancen für Betroffene
In diesem letzten Punkt kommt nochmal die persönliche Betroffenheit zur Sprache. Während nachvollziehbare Ziele und Strategien zum Teil die Sachebene ansprechen, fokussieren (mögliche) Konsequenzen und Chancen für Betroffene sehr stark die Emotionsebene. Hier geht es zum Teil um existenzielle Fragen wie das eigene Arbeitsumfeld, die eigenen Aufgaben (oder deren Veränderung) und letztendlich damit verbunden auch um die Frage der eigenen Perspektive (z.B. Jobsicherheit). Die direkte Verbindung zur jeweiligen Realität ist hier von Bedeutung. Ist die Veränderungsbotschaft „schwammig“ formuliert, führt sie zwar zunächst zu wenig Widerstand. Im Nachhinein kann dieser potenzielle Widerstand aber um so größer sein, weil der Veränderungsbotschaft und dem dahinterliegenden Prozess Intransparenz vorgeworfen werden kann.
Wer formuliert die Veränderungsbotschaft
Das Formulieren und Kommunizieren einer Veränderungsbotschaft ist eine zentrale Aufgabe in Veränderungsprozessen. Dieser nötigt es den Prozessverantwortlichen ab, sich über die Gründe, Ziele und Schritte klar zu werden.
Um einer immanenten Betriebsblindheit entgegen zu treten, ist es oftmals von Vorteil externen Sachverstand hinzuzuziehen. Oftmals reicht es aber schon, das Formulieren und Kommunizieren nicht der „Chefetage“ zu überlassen. Gerade neue Mitarbeitende und Mitarbeitende aus allen Ebenen besitzen einen anderen Blickwinkel auf die Organisation. So sollte ein Veränderungsprozess von einer „Führungskoalition“ initiiert werden, was aber nicht heißt, dass sie ihn auch alleine durchführen. Dies hilft u.a. auch vom Empfänger der Botschaft auszugehen!
Wer „verkündet“ die Veränderungsbotschaft?
Wird der Veränderungsprozess „top down“ gestaltet, so ist es auch Aufgabe des Führungsteams die Veränderungsbotschaft zu „verkünden“. Wurde sie durch ein Team erstellt, so kann, je nach Kultur der Organisation, eine gemeinsam getragene „Team-Kommunikation“ zielführend sein. Dies ist auch vor dem Hintergrund anzuraten, als dass eine „einseitige“ Veränderungskommunikation fast immer auf Widerstand trifft. Praktisch ist dies zu vermuten, wenn bspw. die Führung einer Organisation in schillernden Farben die Vorzüge der Veränderung „anpreist“.
Wie wird die Veränderungsbotschaft kommuniziert?
Damit sind auch schon wesentliche Fragen des „wie“ beantwortet. Ergänzend ist hier anzuführen, dass die wichtige Aussage, dass es „gute Gründe“ gibt, dass man bisher auf eine bestimmte Art gehandelt hat, die Möglichkeit eröffnet, eine passende „Dosis“ an Veränderung zu kommunizieren. So halten sich zumindest gefühlt Veränderung und Stabilität die Waage. Es ist also besonders auch zu formulieren, was gut ist und somit bewahrt werden soll.
